Forandringsledelse

Som udgangspunkt er vi som mennesker ikke imod forandringer, da vi konstant er en del af forandringer, men vi er imod dårlig planlagte forandringer og at blive forandret af andre. Modstanden mod forandringen ligger begravet hos dem, der skal lede forandringen, da det kræver rigtig god ledelse at håndtere en forandringsproces. Vi mener i AmikiGroup, at det handler om, at vi skal generere/etablere meget mere følelse, begejstring, kommunikation og engagement ind i ledelsesopgaven for at drive forandringer.

Det ledelsesmæssige fokus handler om, hvorvidt medarbejdere kan tåle og håndtere den usikkerhed, der er forbundet med forandringen. Alle mennesker er unikke og skal behandles som unikke.

Dette ligger op til at arbejde med følgende kompetencer:

·         Forretningsmæssig kompetence.

Forretningsmæssig kompetence handler om at kunne forudse kunders og organisationens reaktionsmønstre, bidrag, behov og trivsel. Det handler om at kunne tænke strategisk og kunne lytte og forudse barriere, forhindringer og udfordringer. Yderligere handler det om at have et overblik over vidensbaser og deres positioner samt fagfelter og deres forståelse for praksis.

·         Politiske kompetence

Den politiske kompetence handler om at forstå, hvordan magtbaser dannes samt deres placering i organisationen og forstå, hvordan disse magtbaser kan påvirkes. Alle organisationer har usynlige vejkryds, som magtbaserne kontrollerer. Går man over for rødt for mange gange, mister man organisationens følgeskab, hvis magtbaserne stiller sig imod forandringen. Dette betyder, at disse magtbaser skal involveres, informeres og påvirkes. Er man villig til at indgå i en dialog om forandringen, har man allerede accepteret forandringens grundvilkår.

AmikiGroup benytter sig af et begreb, vi kalder for de magtfulde 5. De magtfulde 5 er personer, som organisationen lytter til og respekterer, de har en særlig status. Kan disse 5 lokaliseres og involveres, er vi allerede godt i gang med forandringen. Det er vigtigt at huske, at en given forandring aldrig kan planlægges fuldstændig, da det er mennesker, vi har med at gøre. Disse kommer med hver deres bidrag. Vores erfaring er, at medarbejdere tit kan se nogle områder/nuancer, som man, som ledelse, ikke har kunnet forudse.

·         Sociale kompetence

Den sociale kompetence handler om evnen til at kunne forventningsafstemme samt evnen til at danne konstruktive relationer, hvor bidrag, behov og evt. mistrivsel  lokaliseres og håndteres. Endvidere er evnen til at give feedback helt central for at drive en forandring. Feedback danner grundlaget for en gensidig konsekvens i forandringsprocessen.  Evnen til at lokalisere andres bidrag i vidensproduktionen og anerkende deres bidrag, er helt centralt i det at skabe følgeskab. Det er vigtigt, at kunne analysere, hvordan relationer dannes og herigennem evnen til at drage konsekvenser af dette i form af rotationer, stillingsskift, arbejde på tværs af afdelinger osv.

·         Handlekompetence

Handlekompetencen handler om konstant at kunne initiere udviklingsprocesser, der understøtter forandringen og i denne forbindelse evne at styre på rammerne, som deltagerne skal agere under. Heri indgår også hvilke regelsæt vi skal arbejde under og yderligere hvem, der har hvilke roller.

Det er meget centralt at udnytte medarbejdernes refleksions- og handlerum i forandringsprocessen også selv om medarbejdergruppen signalerer modstand. Modstand er ikke nødvendigvis dårligt, det skal bare håndteres ledelsesmæssigt. Det ledelsesmæssige fokus skal hele tiden ligge i at genere energi og mobilisere ressourcer for at overkomme forhindringer. Dette betyder, at der skal være opmærksomhed på at skabe ideer, genere energi og begejstring samt fastholde og nyttiggøre denne skabte energi og begejstring.

For at forandringen skal lykkes, skal der hele tiden organiseres kommunikationsprocesser, der sætter retningen for, hvor I vil hen. Det er vigtigt at huske at disse kommunikationsprocesser konstant påvirkes af organisationen og derfor konstant kræver ledelsesmæssig attention.

·         Personlig kompetence

Personlig kompetence handler om at sikre at kritiske hændelser ikke præger den enkelte for meget ved at håndtere måden disse hændelser forankres i vores bevidsthed. Vi skal sikre os, at disse tanker om os selv ikke går hen og bliver handlingsanvisende. Den ledelsesmæssige fokus skal være på at belønne og anerkende udviklingslyst og nysgerrighed for at bevare momentum i forandringsprocessen. Yderligere er det vigtigt at sikre, at den enkeltes stolthed og gennemslagskraft forbliver intakt ved at spejle egen og andres praksis i forandringsprocessen. Ledelsesmæssigt kræver det en stor bevidsthed om faglig etik set i forhold den enkelte deltager.